于东来与贾国龙，并不算严格意义上的同行。
互联网语境下，前者常被视为把员工当家人的理想型老板，后者则被塑造成屡战屡败的失意者。
3月，贾国龙开始试水新品牌。在经历“预制菜”风波之后，西贝门店累计关停超过100家。这一新的动作，很难不被外界解读为一场自救。
在“钱”的问题上，于东来显得从容得多。
他一边推动胖东来内部“分钱分权”，将高达40亿元的公司资产与员工共享；一边逐渐淡出日常经营，选择退休旅行。甚至在河南一次公开活动中，面对观众吐槽门票过高，他当场回应“退三千”，尽显随性洒脱。
时间线拉长，两人同属于上世纪80年代的创业者，起点相似，却走出了完全不同的轨迹，也形成极具张力的对照。
贾国龙曾坦言，自己骨子里热爱竞争，沉迷对抗性游戏与运动，享受与对手博弈的过程。而于东来则追求自由和爱，偏爱用顿号、省略号与感叹号发表言论。“顿号代表单纯，省略号象征未来，感叹号承载情感与热忱”。
贾国龙执着于通过产品定价与消费体验，隐隐划分出不同层级的消费人群。而于东来则试图打破传统商业中的等级感，让服务回归平等与尊重。
贾国龙的目标，是推动西贝在2026年实现上市，并将其打造为“餐饮界的黄埔军校”。而于东来则没有上市计划，更希望胖东来成为一所“传递爱与幸福的学校”。
一个向外扩张、不断证明自我；一个向内收敛、持续安顿人心。
可以确定的是，无论路径如何分化，这两家企业都将持续打上创始人性格的烙印，走向更加不同的未来。
做老板，最忌讳自我感动。
最近，西贝创始人贾国龙与掌管胖东来的于东来，形成一种意味深长的对照。
3月，贾国龙悄悄推出新品牌“天边砂锅焖面”，在北京试水，人均消费40-50元。他试图抓住这根救命稻草，既接收部分西贝闭店员工，又试图用明厨亮灶，重建消费者信任。
只是，信任一旦崩塌，修复起来难上加难。
从去年“预制菜风波”后，西贝全国门店虽已接受监管部门80多次检查，并且零处罚。但消费者用脚投票，客流量实打实地下滑，比任何罚单更具杀伤力。
为了挽回局面，贾国龙曾发放3亿元的消费券，短期确实拉动客流，却难以持续。补贴一停，门店迅速回归冷清。半年时间里，西贝关闭102家门店，占门店总数的30%，累计亏损6个亿。
好在，贾国龙获得一轮及时融资，为西贝续上一口气。四年前，贾国龙曾立下目标，“2026年上半年冲刺上市”，如今看来，保命才是当务之急。
两个月前，贾国龙与罗永浩一同被微博禁言。18天后解禁，他转发的第一条内容，是关于西贝速冻西蓝花的科普视频。即便风波过去数月，那颗西蓝花，似乎依然压在他的心头。
据传，贾国龙已经卸任西贝CEO，由老搭档董俊义回归执掌。公司内部也启动降本举措，经理、店长、厨师长、主管等全员降薪30%，2月工资延迟至3月底发放。
贾国龙也想过最坏的结局，如果西贝活不下来，就回草原放羊。他曾在草原经历过三年大旱，“但只要来一场大雨，整个草原很快就绿了”。
只是，不知道这场“及时雨”，何时落在西贝头上。
同样宣布退居幕后的，还有于东来。但比起贾国龙的被动色彩，于东来的选择，显然多了一份从容与自在。
事实上，于东来已经多次宣称退休，却始终没有真正放手。如果这次退休属实，他将转任胖东来顾问，由决策委员会主导企业运营。在胖东来内部，最高管理层在60岁之前必须退出权力岗位。
相比“退休”本身，更引发外界震动的，是他将约40亿公司资产，作为股本分配给全体员工的举措。按照方案，12名店长人均分得2000万元，8633名普通员工人均分得20万元。
这一分配方案，并非于东来一时兴起，而是胖东来持续20多年的制度延续。消息一出，质疑声频频出现，甚至有人将其归结为阴谋论。对此，于东来多次公开回应，以此辟谣。
在此模式下，员工获得尊重与信任，员工与企业利益紧紧捆绑在一起，“可以让企业明明白白地安全经营和发展”。
多年来，于东来始终相信，“你给员工吃草，你将迎来一群羊！你给员工吃肉，你将迎来一群狼！”
数据不会说谎。2025年，胖东来总销售额超230亿，净利润15亿。8000多名一线员工，税后平均月收入9000元。
有意思的是，大多数员工并不愿意“以降薪换更多休假”，即便他们员工每年休假已经多达140天，其中还包括10天“不开心假”。
同一时代，两种路径。一个在泥沼中艰难求生，一个在高处分配财富。没有绝对的对错，但方向不同，结果也在逐渐分化。
去年年底，58岁的贾国龙第一次知道了什么是“老登”。
接受《南方周末》采访时，他一连说了三个“认错”：向顾客认错，向员工认错，也向自己认错。如果能重新回到那场舆论风波，他不会选择“硬刚”。
去年9月的“预制菜”风波，让这位创业37年的餐饮老兵，连续40天依靠安眠药入睡。
贾国龙曾被问到是否会有恐惧，他的答案很直接，“担心自己的学习力不够，跟不上时代，也跟不上年轻人”。如今，时代狠狠给他上了一课，他将原因归结为“骄傲”。
或许，可以换个更准确的词——傲慢。
贾国龙踩中了城市化与中产消费崛起的时代红利，但在品牌透明度上，却没有跟上时代的要求。
当消费者提出质疑时，他没有选择共情，而是试图教育对方，要学会区分预制菜、料理包、中央厨房这些晦涩概念。本质上，这就是一场错位沟通，消费者要的是知情权，而不是一堂科普课。
贾国龙曾自称骨子里热爱竞争，享受与对手博弈的过程。于是，当质疑来临，他的本能是反击。这也解释了他与罗永浩的那场交锋。
罗永浩几句“西贝几乎预制菜，还那么贵”，贾国龙回击对方为“网络黑社会”，将一场关于产品的讨论，上升到人身攻击。
二人站在“预制菜”的认知两端，在互联网上反复拉锯。这场争论，看起来就像“番茄到底是水果还是蔬菜”。视角不同，争论无休止。
“生意可以不做，但官司一定要打”，短短两天，西贝营业额骤减100万。此后，西贝陆续关停100多家门店。
很难说这是罗永浩一手造成的，他只是加速了这个结局的出现。即便没有这场争论，西贝这几年的日子，也并不好过。
风波前两个月，贾国龙正带领团队艰难应对另一场猛烈冲击。
当时，三家互联网平台掀起外卖大战，以补贴和低价策略席卷餐饮业。在毫不知情的情况下，西贝门店突然涌进上万笔低价订单。订单越多，西贝越赔钱。
即便是老牌餐饮企业，也难以抵挡这种平台新玩法。贾国龙不得不下架赔钱菜品，主动退出低价活动，只为在这场混战中，“活得更久一些”。
风波之后，贾国龙承诺要打造一个“透明的西贝”，并表示彻底向胖东来学习。但问题在于，他10年前就去胖东来学习过，而且前后去了3次。
由此可见，学习和学会，从来不是一回事。
贾国龙拿着罗永浩的消费账单
与贾国龙“别人不问，我就不说”的风格不同，于东来更擅长“打明牌”。他把每一个公共话题，都变成强化品牌信任的机会。
当“内卷”与“996”话题引发热议时，于东来直接宣布，全体员工增加10天带薪休假，用于长途旅行，员工年假至此多达40天。
早在2012年，胖东来就已经实施每周二闭店休息、春节闭店5天等制度。于东来常谈论“自由与爱”，并对此颇为满意，“按现在的休假制度，基本上达到欧洲国家的休息状态了”。
而另一边，贾国龙也曾大谈企业文化。“996算什么，我们是「715、白加黑、夜总会」”。他解释称，西贝员工经常每周工作7天，每天工作15小时，白天加晚上，夜里还总开会。此番言论一出，招致大量网友不满。
但真正体现差距的，是面对危机时的处理方式。
2025年，胖东来的舆论危机集中爆发。作为模范企业，胖东来只要涉及品质问题，必然引发大量关注。
年初，一位网红称在胖东来购买的内裤掉色，导致过敏。胖东来的应对几乎是教科书级别：
主动联系顾客，陪同就医并支付医药费，第一时间下架该品牌全部产品。随后，将涉事品牌送检，并发布长达53页的调查报告，将事情起因、经过、处理方案和检测结果，全部公开。
即便结果显示产品合格，胖东来依旧向顾客支付500元“投诉奖”。同时，对网红的失实指控提起诉讼。
整个过程，不回避、不情绪化、有温度、也有边界。
不久之后，又有网红“柴怼怼”持续发布视频，质疑胖东来销售和田玉牟取暴利，甚至涉嫌偷税漏税。
于东来主动接受调查，并对所有质疑顾客无条件退货。调查结果显示，胖东来明码标价、进货合规。随后，于东来果断走法律程序，后来“柴怼怼”本人因涉嫌销售伪劣玉石被刑事拘留。
即便真的出现质量问题，胖东来的处理方式也是让人心服口服。
一名顾客举报凉皮生产存在卫生问题，经核查属实后，胖东来不仅奖励举报者10万元，还向所有购买该凉皮的顾客赔偿1000元，总金额超800万。
这种对待顾客的态度，本质上是一种把危机变信任的能力。而能力核心，往往取决于创始人的价值观与决心。
就在贾国龙为门店流失而倍感焦灼之际，于东来却做出反常决定，关掉几家老店，其中一家年销售额高达8亿元。关店理由很简单：购物中心太旧，已经配不上于东来心中的体验标准。
这或许正应了那句话：判断一个人，不要听他说什么，而要看他做什么。时间，最终会奖励后者。
于东来和贾国龙是同时代人，生于上世纪60年代，创业于80年代。一个扎根中原，一个走出草原，在时代洪流中，各自寻找出路。
平行空间的二人，创业起家都始于一段段反复折腾的人生。
初中时，于东来便早早退学。为了谋生，哪里有机会就往哪里去，他扛过包裹、卖过雪糕、倒卖过电影票，也在工地搬过砖。
1986年，20岁的于东来进入橡胶工厂当工人，凭借踏实肯干，很快被提拔为车间工段长。本以为日子开始稳定，他又赶上厂子改革，被迫下岗。
再次失去工作的于东来，做起倒卖烟酒生意，却因涉嫌非法经营两次被关进拘留所。一番折腾下来，于东来背上30万债务，人生跌入谷底。
1988年，21岁的贾国龙因为神经衰弱，从大连水产学院（现为大连海洋大学）退学，回到老家内蒙古巴彦淖尔市。母亲和姐姐东拼西凑出5500元，成为他最初的创业资本。
他在县里开了一家“黄土坡风味小吃店”，只卖两道菜，羊肉泡馍和鸡肉炒疙瘩。生意虽小，却是他创业的起点。他把自己的姓氏拆分为“西贝”，既是品牌标识，也是野心的雏形。
贾国龙
1995年，29岁的于东来，拿着哥哥帮衬的1万块钱，在河南许昌创办“望月楼胖子店”。他的经营理念简单而朴实，“用真品换真心，不满意就退货”，保证所有商品绝对是真货。
后来，这家店更名为“胖东来烟酒有限公司”，这是如今胖东来的前身。凭借诚信靠谱的口碑，于东来很快赚到人生第一个一百万，并且还清了所有债务，完成第一次翻身。
然而命运很快再次出手。
1998年，当地三个流氓在胖东来商场纵火，一楼的贵重商品被火海吞没。这场大火，让于东来一夜之间回到原点，再次背上100万债务。
与此同时，贾国龙也在经历自己的连续失利。
他南下深圳，接手朋友的一家海鲜酒楼。这是他第一次走出内蒙古，试图在更大的市场证明自己。但现实很残酷，酒楼开业9个月亏损137万，他只能灰溜溜回到老家。
1999年，贾国龙不甘心失败，再次走出内蒙古前往北京闯荡，又接手一家海鲜酒楼。他原本想着从哪里跌倒，就从哪里爬起来，结果4个月又赔了100多万。
年轻时期的贾国龙
二人兜兜转转，命运在2000年迎来转机，甚至可以说出现了某种重合。
这一年，于东来重振旗鼓，开出一家量贩式超市，正式迈入现代零售业。之前那场大火，烧毁了一切，也点燃了他回报社会的决心。事故发生后，周围顾客鼓励他振作起来，他也意识到，“做企业就是给社会做的”。
也是在此时，他做出一个极少见的决定：将公司利润按比例分给员工。最初分50%，再逐渐提高到80%，最终目标是将利润的95%都分出去。
同年，心灰意冷的贾国龙，在北京打了退堂鼓。直到顾客的一句点评点醒了他，“你的海鲜，有一股羊肉味”。他意识到，不是不够努力，而是方向错了。
为了让西贝在北京活下去，贾国龙回老家四处借钱，几乎借遍亲朋好友。他彻底放弃了海鲜生意，转而主打内蒙古家乡的莜面，聚焦西北菜。
于东来在做分享
时势造英雄。21世纪初，中国经济高速增长，消费能力持续释放，大型商超与连锁餐饮迎来黄金发展期。于东来和贾国龙，分别踩中零售与餐饮的时代风口，迅速腾飞。
在北京站稳脚跟的贾国龙，开始加速扩张，门店相继进入到天津和石家庄，达到10余家。在当时正餐赛道里，西贝已算得上第一梯队。贾国龙形容当时是“闷声发大财”，他也曾立下底线，不敢给自己孩子吃的菜，再赚钱也不卖。
2005年，胖东来首次走出许昌，进入新乡市场。彼时，新乡的零售市场长期被海外商超巨头占据。而不到一年时间，胖东来凭借极致服务与产品品质，迅速赢得消费者信任，迫使丹尼斯、世纪华联等相继退出当地。
新乡胖东来门店
只是，在相似的起点之后，两人逐渐走向截然不同的路径。贾国龙踩紧油门，于东来则按下刹车。
2013年，贾国龙遇见了“华与华”创始人华杉，这位后来合作十几年的营销伙伴。合作初期，华与华为西贝量身打造超级符号，让品牌形象在门店中高度统一且极具识别度。
同时，将原本100多道菜品精简到44道，并推出家庭亲子餐等产品。经过这一轮标准化与品牌升级，西贝进入快速扩张期，2014年新开门店超过100家。
踩中时代红利后，他更愿意相信自己靠的是实力。2015年，贾国龙第一次卸任西贝CEO，全身心投入快餐赛道，想把门店做到像麦当劳那样遍布全国。
他先后尝试过燕麦面、麦香村、超级肉夹馍、弓长张等11个快餐品牌，累计投入5亿、折腾8年，但如今这些项目几部全部关停，无一成功。
西贝内部流传“爱迪生发明电灯”的故事，前面无数次的尝试并不是失败，而是成功的必经之路。
而于东来，则始终追求“小而美”，而非规模至上。甚至在2014年，他宣布关闭部分仍在盈利的门店，只是因为这些门店达不到他心中的标准。
人性本能总会追逐增长，胖东来也并非没有扩张。综合商场、超市、医药、服饰，以及烘焙、物流中心等业态曾相继铺开，最多时拥有30多家连锁店。
但于东来始终保持警惕，“欲望大于能力，是一种灾难”。当体系不成熟时，赚得越多，反而越可能掉进更深的陷阱。如果与标准相差甚远，不如主动收缩，宁缺毋滥。
更何况，对于东来而言，营业额从来不是最重要的指标。他看重的，是员工的幸福感和顾客的体验。他不只想做生意，更想成为“幸福传道者”。
很快，一场大考验来临。
2020年，餐饮行业遭受巨大冲击。贾国龙是第一个站出来呼救的企业家，在媒体前大吐苦水，“如果照这样下去，西贝撑不过三个月”。
陷入现金流危机后，他开始思考把西贝的菜做成零售产品，迅速推出新品牌“贾国龙功夫菜”。这是他唯一公开承认的预制菜，希望借此打开增长空间。
然而没过多久，西贝因餐品涨价登上热搜，“三只蒸饺29块钱”成为舆论焦点。值得一提的是，当时贾国龙刚通过公开“哭穷”获得银行贷款支持。压力之下，他很快发布道歉声明，承认此时涨价不合适。
更讽刺的是，西贝员工曾转发相关涨价言论，意为“月薪5000以下，不该吃西贝”。真是一波未平一波又起，进一步加剧公众不满。
贾国龙因为涨价道歉
同一时期，于东来凭借一系列善行与经营理念，让胖东来的口碑迅速破圈。如果说此前胖东来的影响力主要局限在河南四线城市，那么自2020年起，便踏上了“全网顶流”的进化之路。
于东来向武汉红十字会捐赠5000万元，这一数额与阿里巴巴、腾讯等互联网巨头相当。同时，胖东来坚持所有蔬菜按采购成本价销售，进一步赢得消费者信任与好感。
牛津经济研究院的数据明确指出，韩国燃气发电占比约28%且LNG进口依赖度高达99%，新加坡电力供应几乎完全依赖天然气（约95%），泰国燃气发电比例也高达60%，三国能源结构高度单一，且几乎没有本土天然气产能，能源供给完全依赖进口。
一个大国总统用这样的语气谈论轰炸别国战略要地，本身就已经相当荒唐。
随着胖东来员工福利待遇、细致入微的服务不断在社交网络传播，胖东来的热度持续攀升，逐渐成为“没有淡季的6A级景区”。大量消费者专程前往许昌、新乡门店打卡，部分门店甚至需要限流接待。
到了2023年，胖东来已经“红透半边天”。企业推出5千到8千的“员工委屈奖”，引发路人羡慕。而在河南人均月薪约3000元的背景下，胖东来员工平均月薪已达7000元。
企业走红后，于东来开始对外输出管理经验，先后帮扶嘉百乐、步步高、永辉超市等企业。通过涨工资、优化商品、改善服务等措施，多数受帮扶企业门店的销售额实现数倍增长。
贾国龙想以最小的股权撬动最大权力，而于东来则反复强调分钱和分权。“老板们若是舍不得拿出50%的利润分给员工，那就别到胖东来学习，来了也学不会。”
2024年，贾国龙重新出任西贝CEO。在快餐业务上屡战屡败后，他发现主品牌西贝的营收情况也不乐观。当年的营收下滑让他深受刺激，自我反思“远离了顾客、忽略了员工”。他不得不重新出山，试图扭转局面。
而同年，胖东来的销售额突破150亿元，同比增长约40%，利润约8亿元，呈现出不同的发展轨迹。
作为创业30余年的老牌商人，于东来和贾国龙都将个人特质，深深烙印在企业之中。创始人的性格底色，往往决定了企业最终的姿态。
贾国龙试图把西贝打造成“餐饮界的黄埔军校”，更注重培养员工的“硬技能”。他建立起一整套体系化的训练机制，每季度对门店进行全方位考核，要求店长和厨师长不仅会做产品，更要懂经营、控成本。
企业如同草原，极寒天气来临时，最先倒下的永远是老弱病残，贾国龙时刻避免自己陷入这一列。即便面临如今的局面，他依旧没有放弃扩张野心，并计划加快西贝的出海步伐。
元股证券:ygzq.hk而于东来更倾向把胖东来打造成“传授幸福的学校”，并且传术不传道。他不执着于功利与技巧，更注重追求内心的平静与幸福。甚至有言，“即便是乞丐，也要做最美好的乞丐。”
对于创业本身，于东来也保持着近乎佛系的态度。他无意将胖东来推向全国连锁或跨国商超，而是顺势而为，“做得好就多花点钱，做得不好就少花钱，做不下去了就关门。”
贾国龙喜欢看《至暗时刻》，他常常将自身处境投射到丘吉尔身上，坚信自己可以在绝境中逆势而生。
在他看来，危机并不可怕，可怕的是失去对抗的勇气。正因如此，即便屡战屡败，他依然保留着那股不服输的劲头，时不时想正面交锋。
而如果遇到于东来，他或许会推荐读一读苏格拉底和黑格尔的书。临别之际，他会留下一句，“你要快乐”。
当贾国龙陷入舆论漩涡时，于东来曾第一时间发文力挺，“任何事没有完美”。贾国龙则回应，“真心见真心”。
某种意义上，野心与幸福彼此对立，也可以彼此照见。
部分参考资料：
1、人民日报 | 用真诚换取信任，用信任赢得市场——胖东来商贸集团董事长于东来访谈
2、中国新闻周刊 | 独家对话贾国龙：我们不想被冤死
3、南方周末 | 沉默100天后，贾国龙首次回应西贝预制菜风波
4、功夫财经 | 于东来，再现封神骚操作
5、中国企业家杂志 | 对话西贝贾国龙：我就是那个白日做梦的人
6、中国企业家杂志 | 专访西贝贾国龙：我现在陷入自证清白循环
7、中国企业家杂志 | 贾国龙的十字路口
8、中国企业家杂志 | 欢乐英雄于东来
9、中国企业家杂志 | 独家专访胖东来创始人：首先要活成一个真的人
10、36氪 | 西贝命悬一线：贾国龙卸任CEO、大幅关店裁员
图片来源：网络
文：进行曲ETF行情数据平台
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